FAKTORER SOM HAR HATT BETYDNING
FOR RASJONALISERING.
En rekke faktorer vii påvirke rasjonaliseringsar–
beid. Noen faktorer er neppe registererbare,
f.
eks. personalets motivasjon, ledelsens entusias–
me, effekten av pålegg fra sykehuseier etc. And–
re faktorer er registererbare. De viktigste synes å
vrere:
Organisering av virksomheten:
Det analy–
tiske arbeidet ved LKB har foregått i "seksjo–
ner" eller "analyse-grupper", inndelt delvis et–
ter medisinsk-faglige kriterier, delvis etter andre
faglige kriterier, eller type utstyr. Ut fra vurde–
ringer av den analytiske virksomheten i perio–
den de viktigste rasjonaliseringsfaktorer har
vrert:
l.
Organisering av 0H-virksomheten. Alle 0H–
pnwer går direkte til en analyse-seksjon,
"Akutt-lab", der pmvene registreres og analy–
seres samtidig. Dette har vrert viktig fordi an–
tall0H-prever utgj0r ca.
200Jo
av totalantall
per år.
2. Omfattende automasjon med "on Iine" rekvi–
rering og rapportering av de aller fleste hema–
tologiske og klinisk-kjemiske analysene.
3. Manuelle og mer spesielie analyser utf0res i
mindre analyse-seksjoner arganisert delvis
etter faglige kriterier, men f0rst og fremst et–
ter "hensiktsmessighet".
4. Organisering av pmvetaking og preveadmi–
nistrasjon i en egen administrativ enhet eller
"seksjon".
5. Prioritering avinformasjon-en av overlege–
ne har ansvar for intern informasjon, en for
ekstern informasjon, og en ledende bioinge–
ni0r har ansvaret for informasjon til, og kon–
takt med oversykepleierne.
Andre, vanskeligere målbare
årsaker til rasjona–
liseringsgevinstene:
l.
informasjonsteknologien har minimalisert
papirarbeid.
2. organiseringen av det analytiske arbeidet har
redusert "d0dtid" for bioingeni0rene.
3. 0ket "stordrift" pga. 0ket automatisering av
analyser.
8
FORUTSETNINGER FOR AT
RASJONALISERING HAR V.tERT
GJENNOMF0RBAR:
For å kunne bevisstgj0re avdeliogens personale
er det n0dvendig med en ledelsesmodell som bå–
de tar hensyn til "effektivisering" i snever for–
stand, og samtidig gir klar delegering av ansvar–
lig ledelse av de ulike aktiviteter i de ulike perso–
nellgrupper.
Viktige punkter er:
l.
avdeliogen må ha en ledelsesform med
klart
dejinerte ansvarsområder.
2. styring av virksomheten etter
medisinske
prioriteringer.
3. et faktisk
avdelingsbudsjett, selvom dette ik–
ke har vrert et "ansvarsbusjett".
4. et avdelingsregnskap med sentralisert bestil–
lingstjeneste.
5. oppsplitting av ressurser (personell, utstyr,
forbruk) til de ulike,
"driftsansvarlige"
seksjoner.
6.
delegering
av ansvar til seksjonsleder (bio-
ingeni0r).
STYRINGSMODELLEN VED LKB.
Ved LKB har det siden 1985 vrert praktisert en
styringsmodell som har vrert akseptert, men ik–
ke formalisert av Styret eller annen overordnede
mydighet. Denne styringsform har sannsynlig–
vis vrert en forutsetning for arbeidet fordi den
har gitt muligheter for en meget klar ansvarsde–
legering. De viktigste trekk i modellen er:
l.
avdelingsoverlegen er
fagtig og administrativ
ansvarlig leder.
2. den medisinske prioritering fastlegges av
av–
delingsoverlegen
etter vurdering i "konsen–
susm0ter" i avdelingsoverlegens
''faglige
stab"
som består av overlegene, eventuelt
ass.leger med spesialistkompetanse (ass.leger
under utdanning deltar som observat0rer),
og annet personell med vitenskapetig eller an–
nen srerlig kompetanse.
3. avdeliogens daglige drift ivaretas av et organ
"avdelingsledelsen"
som i tillegg til avd.over–
lege, består av sjefbioingeni0r og kontorleder
med
delegert ansvar
for "sine" områder.
4. det er etablert et avdelingsråd der alle Ieger,
biokjemikere, ledende bioingeni0rer, avd.in-
Klinisk keliii
i
Norden 3, /991
