![]()
24
| 1 | 2007
Klinisk Biokemi i Norden
Det är rätt märkligt att modellerna för eko-
nomisk styrning inte utvecklats mer för sjuk-
vården, en bransch som är en av de största i
vår värld, med en andel av BNP som närmar
sig 10 %. Att det därtill rör sig om en essen-
tiell tjänst till skattebetalande medborgare
gör det än mer förunderligt. I ett projekt
vid Universitetssjukhuset i Malmö har en ny
modell för ekonomisk styrning testats med
lovande resultat.
Om sjukvårdens ekonomi är oklar så är de ekono-
miska spelreglerna för företag tydligare. De ligger
i företagets natur; målet är att maximera ägarnas
vinster, något som kan göras på olika sätt. Det är
relativt lätt att styra ekonomin, i vart fall i teorin.
Inom sjukvården är spelreglerna diffusare, och
inte speciellt effektiva, speciellt inte om man vill
styra verksamheten. En effektiv labmedicin får inte
mer resurser än en ineffektiv, snarare kan det vara
precis tvärt om: det kostnadseffektiva laboratoriet
straffas genom neddragna resurser. Det finns helt
enkelt dåliga ekonomiska incitament, d.v.s. moti-
vation och drivkrafter, för ett göra kostnadseffektiv
labmedicin.
Behov av bättre spelregler
Budgetstyrning utgör den allt överskuggande prin-
cipen inom offentlig sjukvård. En central enhet
tilldelar, ofta efter ostrukturerad förhandling, varje
klinik en viss mängd resurser att förfoga över.
Räcker pengarna och det blir ett överskott tar den
centrala nivån tillbaka överskottet, oftast för att
täcka ständiga underskott någon annanstans i sju-
kvårdssystemet. Blir det underskott får chefen en
tillsägelse, men kan ofta fortsätta sin verksamhet,
Rapport om pågående projekt:
Hur styra labmedicin för effektivitet och utveckling?
Per Simonsson, Lena Dillner, Göran Landberg, Gert-Ove Gren,
Sven Rydmarker, Jan Eric Andersson
Laboratoriemedicin UMAS, Universitetssjukhuset MAS, Malmö, Sverige.
E-post: per.simonsson@med.lu.se
kanske till och med få extra tillskott. För det visade
ju sig tydligt att medlen inte räckte.
Att kunna styra en klinik på detta sätt är svårt.
Att utveckla en verksamhet under sådana premisser
är ännu svårare. I princip belönas snålhet, bristande
utveckling, dålig service och allmänt stagnerad
kvalitetsutveckling. Att jobba för en långsiktig
effektivisering, som kan ta tid att genomföra, pre-
mieras inte. Inte heller att satsa på nya analyser och
tjänster som kan kostnadseffektivisera andra delar
av sjukvårdskolossen.
Hur förbättra incitament?
Incitament behövs för att vi skall göra något.
Belöningssystem krävs för att stimulera en verk-
samhet att jobba mot etablerade mål. Inom labme-
dicinen har vi många icke-monetära incitament. Det
är dem som håller oss i gång och driver på. Vi vill
ge god diagnostik och uppföljning. Vi vill förbättra
för läkare och patienter. Vi vill driva utveckling och
få fram nya forskningsresultat, till gagn både för
forskaren och patienten. Vi är helt enkelt goda och
tämligen altruistiska läkare.
Men Hippokrates ed i all ära, vi driver i realiteten
ofta stora dotterföretag inom en ekonomiskt mycket
pressad koncern. Det behövs mer än människokär-
lek för att hushålla på hållbart sätt. Detta har disku-
terats länge och frustrationerna har ofta varit höga
bland oss chefer, och bland de chefer som skall leda
oss ute i diagnostiken.
Resultatenheter är en metod för styrning
Intäktsstyrda resultatenheter har blivit en vanlig
modell i Sverige. Det innebär att varje klinik och
lab fungerar som ett internt företag som säljer och
köper tjänster till i huvudsak koncernens egna delar.
