![]()
| 1 | 2006
Organisering av laboratoriemedi-
sin er for tiden i en omfattende
endringsprosess der konsekven-
sene for de ulike fagmiljøene
og for fagutvikling slett ikke er
åpenbare. Dette omfatter ikke
bare laboratoriemedisin, men
helsevesenet generelt og spesia-
listhelsetjenesten (sykehusene)
spesielt.
Det er også en trend at den ene omorganiserings-
prosessen avløser den andre, hvilket de styrende og
bevilgende myndigheter ser på som nødvendig i
aktive og dynamiske organisasjoner, men som med
sikkerhet skaper utrygghet innad i organisasjonene,
og tar fokus bort fra den faglige utvikling.
Dette er nye takter innen helsevesenet. Vi har
innen sykehus i mange år vært ”beskyttet” mot
de store organisatoriske endringer. Fagområdet
klinisk kjemi/klinisk biokjemi/medisinsk biokjemi
er et godt eksempel på det. Som en følge av at
medisinsk biokjemi for temmelig nøyaktig 60 år
siden ble egen spesialitet i Norge (samtidig med de
andre nordisk land) ble det etablert egne avdelinger,
Sentrallaboratorier, på sykehus. Organiseringen var
i all sin enkelhet baserte på selvstendige avdelinger
hvor sjefen var lege med totalansvar for avdeling-
ens drift, og med direkte administrativ linje til syke-
husets ledelse. Organiseringen internt i avdelingene
var oftest basert på de ulike medisinske fag- og
interesseområder, som lipider, proteiner, karbohy-
drater, vitaminer osv.
For ca 15 år siden ble idyllen forstyrret av nye
forskrifter som i Norge åpnet for at andre enn
leger kunne være leder for en laboratorieavdeling.
”Profesjonskampen” mellom lege og annet helse-
personell (sykepleiere, bioingeniører) var et faktum.
Samtidig startet en utvikling som var preget av
Klinisk Biokemi i Norden
etablering av organisatoriske overbygginger som
inkluderer alle laboratorieavdelinger, og i noen
sammenhenger også ikke-medisinske serviceavde-
linger. I dag er alle de større medisinsk-biokjemiske
avdelinger i Norge organisert som del av en klinikk,
divisjon eller i en annen form for samlet laborato-
rieenhet. Dette har skjedd over få år og uten noen
form for strategisk planlegging på nasjonalt eller
regionalt nivå. Det er åpenbart at bakgrunnen for
denne endringen i all hovedsak er å spare penger,
til tross for at det ikke er mulig å fremskaffe doku-
mentasjon som viser at klinikkorganisering totalt
sett gir økonomiske gevinster? På den annen side er
det sannsynlig at samling gir innsparing, ikke minst
når det gjelder administrative funksjoner. Et annet
rasjonale for klinikkorganisering er at kompleksi-
teten i sykehus har blitt så stor at alt for mange
ledere rapporterte direkte til sykehusledelsen. Det
er eksempel på at opp til 70 ulike avdelingsledere
rapporterte til samme direktør.
Hva har det så blitt til? En spørrerunde blant
avdelingsledere på de største medisinsk-biokje-
miske avdelinger i Norge viser at erfaringene med
klinikkorganisering er temmelig like både når det
gjelder fordeler og ulemper. Følgende momenter ble
markedsført:
Fordeler
• Samling av personaladministrasjon, økonomiopp-
følging og kvalitetssikring er hensiktsmessig, men
ikke åpenbart ressurssparende?
• Felles bruk av IT-ressurser og samordning av
utstyr og forbruksvarer gir sannsynligvis klare
økonomiske gevinster. Samling av IT-ressurser på
tvers av laboratoriespesialiteter gir med sikkerhet
betydelige faglige og driftsmessige gevinster både
for laboratoriemedisin og klinikkene, men gevin-
stene er vankelig eller umulig å kvantitere.
Organisering av laboratoriemedisin.
Hva har det blitt til og hvor skal det ende?
Tor-Arne Hagve
Avdeling for medisinsk biokjemi, Rikshospitalet-Radiumhospitalet HF, Oslo
(tor-arne.hagve@rikshospitalet.no)
